Sécurité et Stratégie est une publication du CDSE

Editorial par Alain Coursaget & Laurent Haas

La résilience traduit une aspiration essentielle de l’être humain : continuer de vivre et de construire dans un environnement traumatique1. Le vocable n’en recouvre pas moins des significations différentes selon les disciplines et domaines d’activité auxquels il renvoie étymologiquement ou qui l’ont adopté par analogie : physique, psychologie, entreprise, informatique, économie, environnement, urbanisme, etc.
La défense et la sécurité nationale se sont naturellement appropriées ce vocable qui est devenu - en France comme dans de nombreux pays - un objectif stratégique pour l’atteinte duquel l’Etat et toutes les composantes de la société civile doivent s’organiser pour être capables d’agir collectivement. L’enjeu n’est pas des moindres, dans un monde fortement interconnecté et médiatisé, où les crises produisent rapidement des effets en cascade.

Le Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale de 2008 a défini la résilience comme « la volonté et la capacité d’un pays, de la société et des pouvoirs publics à résister aux conséquences d’une agression ou d’une catastrophe majeures, puis à rétablir rapidement leur capacité de fonctionner normalement, ou tout le moins dans un mode socialement acceptable »2. Cette définition, dont la portée est stratégique, met en exergue l’existence d’une dynamique sociétale, fondée sur une volonté collective, grâce à laquelle il est possible de mobiliser des ressources de manière organisée afin de : répondre à des besoins immédiats ; pallier des dysfonctionnements ou encore des destructions de ressources essentielles ; garantir ainsi le niveau de fonctionnement « socialement acceptable » d’une organisation, d’un secteur d’activité voire de tout un pays.

« C’est […] un devoir pour l’État de se préparer à répondre aux situations dans lesquelles pourraient être mis en cause la vie de la population ou le fonctionnement régulier de la vie économique, sociale ou institutionnelle du pays »3 . Mais la volonté et la capacité d’un pays de maintenir ou retrouver le plus vite possible un niveau de fonctionnement acceptable reposent aussi sur la prise de conscience individuelle de l’existence d’une communauté de destin dans l’adversité. La conjugaison des comportements individuels et collectifs spontanés, à l’occasion de catastrophes ou de conflits armés, est un indicateur de cette prise de conscience dont le plein effet résulte avant tout de la manière dont la conjugaison de l’action individuelle et collective a été organisée en amont pour faire face à certaines situations. Quant aux opérateurs privés, indépendamment de la responsabilité de l’Etat, ils ne peuvent ignorer les conséquences d’éventuels dysfonctionnements de leurs fonctions critiques sur la société. Plus généralement, toute entreprise se doit de prendre en compte l’impact de son fonctionnement sur son environnement au sens large (les pouvoirs publics, les clients, les employés, les fournisseurs, les riverains, etc.).

L’enjeu national de résilience renvoie ainsi de manière centrale aux capacités de continuité d’activités développées en propre par le citoyen, par les organisations privées et publiques ainsi qu’à la prise en compte de leurs relations dans cette perspective.

Quel que soit le périmètre d’organisation la résilience collective repose sur le développement en commun d’au moins quatre capacités :

- Un travail de planification, en amont, permet de se préparer et de disposer de plans de secours, au niveau individuel comme au niveau collectif. C’est l’objet du plan de continuité d’activité qui est décrit dans le dossier de ce numéro sous l’angle méthodologique. La planification, associée à l’analyse et à la gestion des risques, permet de réaliser les meilleurs investissements de sécurité dans le cadre d’un budget contraint. Mais elle doit également prendre en compte la gestion des interdépendances afin d’éviter, ou au moins de limiter, les effets en cascade, comme on le verra plus loin. La préparation en amont ne doit cependant pas conduire à une mise en oeuvre trop complexe ou trop rigide. Un bon plan doit en effet être conçu comme une boîte à outils permettant de réagir « en mode réflexe » et d’adapter rapidement les procédures ainsi que l’organisation à une situation spécifique et évolutive.

- La recherche de l’interopérabilité entre les parties prenantes permet aux organisations d’acquérir une meilleure conscience elles-mêmes et de leur environnement (connaître les missions des différents partenaires et entités, disposer d’annuaires à jour, savoir qui contacter, à quel niveau, dans quelle structure) ; de mieux communiquer (moyens de communication disponibles et interopérables, y compris en mode sécurisé) ; de se comprendre (interopérabilité sémantique, interopérabilité des informations cartographiques, interopérabilité des modèles
utilisés et des systèmes d’information) ; de s’entraider (interopérabilité des moyens, des ressources et des systèmes de commandement). L’interopérabilité facilite également le fonctionnement en réseau, et l’usage d’outils spécifiques (cartographie, simulation, aide à la décision en environnement incertain). Elle facilite aussi la
mobilité et l’intervention des experts, aux niveaux local, national et international.

- Une bonne communication et collaboration entre les parties prenantes contribue également de manière essentielle à la continuité d’activités et donc à la résilience collective. Alors que l’interopérabilité fournit le contenant et les liens, il faut qu’il y ait par ailleurs du contenu et donc la volonté de communiquer, d’écouter, de partager
des informations et de collaborer. Or, chaque organisme possède des informations sensibles, dont le partage peut poser des problèmes (concurrence, perte d’autonomie, création de vulnérabilités, etc.). Il est par conséquent utile de définir le niveau minimum de sensibilité des informations qu’il faut partager (avant, pendant et après une crise). La question intéresse les organisations partenaires ainsi que les pouvoirs publics dans leurs rapports avec les citoyens dès lors que ces derniers sont considérés comme des acteurs de la résilience collective.

La détection des signaux faibles permettant d’anticiper les crises ainsi que la gestion des flux d’informations verticaux et horizontaux sont ici des points clés. Dans ce cadre, l’organisation de la communication doit permettre de limiter les filtres humains (qui contribuent à l’effacement des informations importantes noyées dans le flux) et permettre aux avis d’experts de contribuer à la prise de décision.

Enfin, au-delà des pratiques de retours d’expériences sans lesquelles il est difficile de progresser, la culture de l’écoute, de la délibération, du débat contradictoire, du « parler vrai » doit permettre d’éviter les consensus apparents qui sont souvent des sources d’erreurs.

- Une bonne organisation de gestion de crise permet de mettre en réseau les parties prenantes qui peuvent contribuer ensemble à une meilleure compréhension de la situation et à l’élaboration de réponses mieux adaptées parce que construites collectivement. L’interopérabilité pour la gestion de crise a fait l’objet de travaux de normalisation récents(4). Elle participe à la diminution de l’incertitude et à une meilleure prise de décisions, au maintien de l’agilité dans un environnement changeant, à une meilleure affectation des ressources en fonction des priorités définies, à une plus grande efficacité de la coordination ainsi qu’à un meilleur suivi des actions.

L’incertitude peut être réduite, mais rarement éliminée. Il faut donc savoir la reconnaître et la gérer. Une bonne organisation de gestion de crise doit par conséquent être évolutive et adaptable à chaque situation. Ainsi, la fréquence des réunions doit être définie en fonction de la cinétique de la crise et des enjeux, l’armement humain doit être établi en fonction des contributions possibles, l’espace de travail doit être modulé, etc. Elle doit enfin permettre de dépasser le cadre habituel de la gestion pour prendre en compte les effets d’une crise dans tout l’environnement de l’organisation, à savoir son impact sur les clients/usagers, mais aussi sur l’Etat et sur la société civile.

Des méthodes et des outils existent pour permettre aux organisations d’acquérir et de développer les quatre capacités précitées, qui par la suite doivent être régulièrement exercées et contrôlées. Mais l’acquisition de ces capacités impose, en amont, l’acquisition des compétences nécessaires à la mise en oeuvre des outils. La qualification des personnes renvoie dans ce cadre à la question de leur certification individuelle ainsi qu’à celle des organisations au sein desquelles elles agissent.

Alain Coursaget & Laurent Haas

(1) Tisseron Serge, La résilience, 4e éd., Paris, P.U.F. « Que sais-je ? », 2011, 128 pages.
(2) Livre Blanc pour la Défense et la Sécurité Nationale, juin 2008, page 64
(3) Ibid
(4) Mandate M/487 to Establish Security Standards, Final Report Phase 2, Proposed standardization work programmes and road maps,

  • Editorial par Alain Coursaget & Laurent Haas
  • Continuité, anticipation et résilience
  • Le plan de continuité d’activité : approche méthodologique
  • Témoignages
  • Les réseaux techniques urbains : infrastructures essentielles pour la mise en place de stratégie de résilience
  • L’impact des réseaux sociaux dans la gestion des crises et cybercrime
  • La Continuité de la supply chain
  • Analyses/Diagnostics d’un potentiel de résilience d’une organisation
  • INTERNATIONAL : La diplomatie pétrolière du Venezuela : quelle viabilité ?
  • JURISPRUDENCE : La charte Ethique : une dimension vertueuse de l’entreprise doublée d’un outil de management des riques

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