Sécurité et Stratégie est une publication du CDSE

L’humanitaire et le militaire : deux sources d’inspiration pour l’implantation internationale des entreprises

Si leur approche de la sûreté à l’international peut différer, les entreprises, les agences gouvernementales, ou les organisations humanitaires sont confrontées à des défis sécuritaires similaires. Pour l’ensemble, la recrudescence réelle et perçue de l’insécurité entraîne une conscience plus affirmée de la dimension légale du devoir de protection des employés (expatriés et locaux). Il y a là une obligation à laquelle aucune organisation ne peut déroger.

1. Le monde de l’humanitaire, source d’inspiration pour l’entreprise ?

Des différences peuvent en revanche apparaître dans le choix des solutions de sécurisation à privilégier. Les entreprises ont tendance à opter pour l’isolement de leurs personnels pour les soustraire, à priori, à une menace potentielle. La prévention des risques physiques est alors assurée par un ensemble de mesures plus ou moins visibles (gardes armés ou non, véhicules d’escorte, logements sécurisés, forces locales mobilisées, protections passives : murs d’enceinte, etc.) suivant l’adoption d’un profil bas (low profile) ou au contraire dissuasif.

En fonction de leur secteur d’activité (et de l’empreinte laissée sur leur environnement) de leur culture et de leur expérience, des entreprises peuvent faire le choix d’une démarche comportementale (dite « sociétale » ou parfois assimilée à la RSE – Responsabilité Sociale/Sociétale d’Entreprise) lors de leurs implantations dans des zones à la stabilité fragile. S’inspirant de pratiques de type humanitaire, elles recherchent au minimum la tolérance du milieu d’implantation, au mieux l’acceptation de celui-ci. Cette approche repose sur une très fine appréhension de cet environnement, prioritairement de ses populations, et des dynamiques relationnelles, avec le souci de ne pas rompre les équilibres locaux. Son intégration en bonne intelligence peut alors revêtir un effet protecteur.

Le processus s’inscrit dans le long terme, dans la construction de relations durables entre l’entreprise et les différentes parties prenantes locales. L’action ponctuelle et visible telle que la construction d’un puits ou l’aménagement d’une route ne suffit pas à fournir les conditions d’un développement conjoint et durable. Elle doit s’inscrire dans un processus méthodologique, piloté par une véritable stratégie et guidé par une vision environnementale de la sûreté afin d’obtenir des résultats pérennes. Dans une logique d’investissement, il est nécessaire d’accepter une échelle de temps qu’il faut alors pouvoir corréler avec celle des projets économiques de l’entité à sécuriser.

A l’inverse, les Organisations non gouvernementales (ONG) se montrent particulièrement sensibles aux questions sociétales et considèrent, en général, que leur sûreté est directement dépendante de l’espace humanitaire développé par leurs activités et que des mesures de protection les éloignant de l’environnement d’implantation s’avèrent contreproductives .

Les dimensions culturelles portées par le secteur de l’humanitaire et celui de la sûreté privée peuvent paraître aux antipodes les unes des autres. Les ONG sont d’ailleurs les plus grands producteurs de rapports à charge contre les ESSD (Entreprises de services de sécurité et de défense). Elles ont pourtant de plus en plus souvent recours à celles-ci pour couvrir leurs besoins de sécurisation. L’emploi de ces sociétés peut, de plus, être une condition imposée par les autorités publiques des pays hôtes ou par certains donateurs (les États-Unis parmi d’autres) pour l’obtention d’une accréditation et du droit d’opérer. Dans le cadre de la prise en compte des questions sociétales au sein des solutions de gestion des risques, l’exemple des ONG est intéressant à étudier.

Si celles-ci ont de plus en plus recours à des ESSD, gommant quelque peu l’idée d’une frontière hermétique entre leurs univers, elles attachent une importance particulière au choix de leur prestataire de sorte que celui-ci ne contrevienne pas au code d’éthique que s’imposent les ONG. Ces précautions tiennent à la raison d’être des ONG, à savoir l’humanitaire, à première vue peu compatible avec une activité de sûreté. De ce fait, les orientations exprimées par les ONG en la matière constituent une base particulièrement pertinente dans l’approche environnementale de la sûreté en tant que fonction support.

De manière liminaire, les ONG, rassemblées au sein de l’European inter-agency security forum (EISF), proposent une répartition des ESSD en fonction des prestations qu’elles sont capables d’assurer. Elles identifient deux catégories de prestations des ESSD :

  • les services légers (soft services) : services consultatifs, formation, ingénierie, appui à la gestion ;
  • les services lourds (hard services) : protection matérielle des installations, protection rapprochée des personnes, mise à disposition de gardes (armés ou non), d’équipes d’intervention, services de soutien médical, services spécialisés (par exemple : la gestion des zones minées).

L’European Interagency Security Forum (EISF) est un réseau indépendant d’information et de recherche sur les questions de sécurité touchant le milieu humanitaire, il est représentatif des Organisations non gouvernementales (ONG) européennes opérant à l’international. Son comité de pilotage est composé des organisations suivantes : Care International, Christian Aid, Medair, Médecins sans Frontieres Holland, Médecins du Monde, Merlin, Oxfam GB, Save the Children UK.
Fondé en 2006 par des responsables sécurité d’ONG européennes, il s’est institutionnalisé en 2009 grâce à une subvention du Département du développement international (Department for international development – DfID) du gouvernement britannique, responsable de l’aide humanitaire et du développement au niveau international. Il est co-financé par l’Agence suisse de développement et de coopération, par l’USAID et par ses membres (58 ONG en 2014).

Deux niveaux d’emploi des ESSD sont à distinguer : les sièges et organes centraux qui ont généralement recours à des prestations de formation à la gestion de crise et à la sensibilisation aux situations d’urgence, tandis que les unités de terrain feront le plus souvent appel à des services d’évaluation de situation sécuritaire, d’ingénierie, de supervision, de surveillance, de protection armée ou non, d’évacuation. Selon les circonstances et les besoins des clients, on peut distinguer trois types d’engagement :

  • les missions à court terme destinées à renforcer les capacités de l’entité à protéger, notamment lors d’une phase d’installation ou d’une période durant laquelle le risque est particulièrement élevé ;
  • les contrats de sous-traitance sur le moyen/long terme pour accompagner l’organisation cliente tout au long de sa mission à travers une offre globale (services légers décrits ci-dessus) ;
  • les missions ponctuelles déclenchées dans l’urgence d’une situation de crise avancée (par exemple évacuations, enlèvements, etc.).

2. Choisir son prestataire de sécurité : une précaution liminaire d’ordre sociétal

Dans le cadre d’une démarche environnementale de prévention des risques, la sélection d’un prestataire de sûreté privée doit répondre à un certain nombre de conditions, qui vont au-delà des compétences techniques dudit prestataire.
Légitimité – l’image et la réputation de l’entité à sécuriser sont, dans ce contexte, des attributs de valeur de premier ordre que l’ESSD doit être capable de s’approprier en s’adaptant à l’environnement et en mettant en avant des garanties en terme de légitimité. Parmi eux, il y a une obligation de conformité aux référentiels en vigueur, gage d’une légitimité dans une profession en cours de normalisation.

A cet effet, la signature du Code international de conduite des entreprises de sécurité privées (ICoC) apparaît comme l’unique référence de portée internationale, à l’heure actuelle. Le rapport de l’EISF anticipe même le processus de normalisation en cours en précisant que « le prestataire devrait être signataire de l’ICoC et (si possible) faire partie des prestataires certifiés comme se conformant aux conditions et critères définis par l’ICoC ».

Par ailleurs, grâce à des recherches menées sur l’historique de ses activités, ses liens connus avec des institutions, des États, ses publications, la réputation du prestataire devra être appréciée.

L’International code of conduct (ICoC) for Private security service providers est hébergé par la Confédération Suisse. Fondé sur les droits de l’homme et le droit international humanitaire, l’ICoC définit des principes professionnels selon une charte de déontologie. Sur la base du volontariat, l’ICoC s’adresse en priorité aux entreprises de sûreté privée mais également aux États et aux organisations internationales. Ses signataires s’engagent à respecter les législations locales, nationales et internationales en vigueur lors de la réalisation de services de sûreté dans des régions où l’État de droit peut être fragilisé. Le code définit également des règles de gestion et de gouvernance devant permettre de garantir le respect de bonnes pratiques en particulier dans le recrutement, la formation du personnel, l’enregistrement, l’identification du matériel, la sélection des sous-traitants, la gestion des contrats de travail, la sécurité du travail et/ou la responsabilité financière.
Promu le 9 novembre 2010 à Genève, l’ICoC fut initialement ratifié par 58 entreprises et activement soutenu par les gouvernements américains et britanniques, parties prenantes du projet. Au 1er septembre 2013 le nombre de signataires s’élevait à 708, dont 11 entreprises françaises.

Continuité – dans le processus de sélection d’un prestataire de solutions de sûreté, il y a des critères de prix, d’assise financière mais également de visibilité et de transparence (en particulier la publication de leurs comptes) qui peuvent faire la différence lors de leur étude par le service achat du client. Ils doivent permettre de garantir une solidité et une stabilité de l’ESSD à assumer l’entier périmètre de ses responsabilités contractuelles et une constance opérationnelle en particulier en cas d’aléas, voir d’incidents.

Directement liée à cela, sa capacité à disposer d’une assurance adaptée à son activité doit permettre de gérer la répartition des responsabilités entre le client, le prestataire et les partenaires locaux. Il est nécessaire à celui qui doit assurer les risques de connaître précisément leur nature et la qualité des contractants. Point crucial, dans une profession où la sous-traitance est une pratique répandue, le régime des transferts de responsabilité doit être clarifié dans les contrats entre les différentes parties afin de définir très précisément les responsabilités de chacun et leurs limites. C’est un aspect d’autant plus important que la nature des risques oblige à anticiper et prévoir tout aléa pouvant engager la responsabilité civile de l’assuré. Il faut notamment prendre en compte celle d’une éventuelle victime dont les droits dépendent non plus du contrat passé mais de la législation, de la réglementation et de la jurisprudence locale, nationale ou internationale, en fonction du lieu et des circonstances de l’accident. Ce facteur là suscite une certaine méfiance des assureurs qui maîtrisent mal l’évolution des régimes de responsabilité dans des zones géographiques à la stabilité souvent précaire et à l’économie relativement fragile.

Gouvernance – en plus des considérations financières, de légitimité et d’image, celles liées à la qualité, l’éthique, sont mises en avant par l’EISF qui rappelle que la section G de l’ICoC (« Engagements spécifiques concernant la gestion et la gouvernance ») impose à ses signataires un certain nombre de dispositions qui sont autant d’éléments à prendre en compte lors du processus de sélection d’une ESSD :

  • Intégration du Code dans les politiques de l’entreprise
  • Sélection du personnel et enquêtes préalables
  • Sélection des sous-traitants et enquêtes préalables
  • Politiques d’entreprise et contrats de travail
  • Formation du personnel
  • Gestion des armes
  • Formation à la manipulation des armes
  • Gestion du matériel de guerre
  • Signalement des incidents et accidents
  • Santé et sécurité au travail
  • Procédures de plainte
  • Responsabilité financière

A travers ces différents chapitres, une attention particulière doit être portée aux conditions de recrutement et de travail des employés embauchés localement par les ESSD et de leurs sous-traitants. L’implication de personnels locaux dans les services de sécurisation est souvent incontournable et recommandée pour des raisons évidentes de maîtrise des enjeux locaux mais également dans la démarche comportementale évoquée précédemment. Pour s’avérer aussi efficace que fiable, elle sous-entend une obligation d’encadrement strict de la part de l’ESSD, de traitements adéquats (salaires, assurances, délégations de responsabilité) et d’un programme régulier de formation.

Fiabilité – l’objectif de la politique de sûreté mise en place dans un environnement à risques est de protéger l’entreprise, l’organisme, ses employés, ses biens et son image. Sa finalité est de permettre à l’entité protégée de fonctionner correctement et d’atteindre le niveau de productivité attendu. Pour ce faire, elle cherchera à réduire au maximum le niveau de menace de manière préventive.

Les facteurs de risques avérés et potentiels résultant d’une nouvelle implantation seront donc évalués et pris en compte en amont afin d’engager les actions nécessaires pour les réduire. En complément de cette approche proprement sécuritaire, la prise en compte de l’environnement d’implantation, en premier lieu ses communautés et les autres parties prenantes, est une condition de l’obtention d’une social license to operate . La démarche sociétale est une approche particulière, un métier à part entière, qui ne doit jamais rien céder à la sûreté, cœur de mission de l’ESSD. Celle-ci aura ainsi le souci permanent d’identifier et d’évaluer tout facteur de risque nouveau lié à la nature des opérations. A titre d’exemple, le passage d’un travail mécanique à manuel pour la participation des populations locales peut induire un paiement de salaires en liquide et ainsi faire naître un risque inédit d’attaque et de vol. A cet effet, la capacité du prestataire à mettre en place et à exploiter des outils de gestion adaptés est un élément déterminant. Ils doivent lui permettre d’évaluer en continu l’efficacité mais aussi les impacts des solutions et dispositifs mis en place.
Cet ensemble de conditions définit le périmètre particulier de la sécurisation et de la protection pris en compte par le milieu humanitaire. Il permet, plus largement, de définir des critères de sélection d’un prestataire de sûreté privée dans le cadre d’une démarche sociétale de la gestion des risques. Celle-ci procède plus que d’une simple méthodologie, son efficacité dépend d’une stratégie cohérente et globale portée par une vision comprise et partagée par le client, l’ESSD et ses sous-traitants.

3. La prise en compte de l’environnement dans la stratégie militaire, une autre source d’inspiration dans la gestion du risque

Si la comparaison peut a priori étonner, elle n’en reste pas moins éclairante. Les fondements de la démarche sociétale adoptée par une entreprise ne sont pas sans rappeler quelques grands principes qui fondent la doctrine militaire de la guerre asymétrique. L’objet de notre propos n’est pas ici d’établir un parallèle entre le milieu de l’entreprise et celui des forces armées, mais simplement de proposer l’adaptation de certains savoir-faire dans la gestion sociétale de l’environnement.

Un rapide retour historique s’impose. Durant la guerre froide, période de confrontations politiques et idéologiques entre deux blocs identifiés, le facteur de puissance restait encore déterminant. Aujourd’hui l’adversaire n’est plus aussi facilement identifiable et, surtout, la puissance militaire coercitive n’est plus systématiquement le premier facteur de succès. Nous sommes entrés dans l’ère de « l’asymétrie », sorte d’euphémisme servant à définir des situations dans lesquelles les stratégies d’opposition directe se révèlent inadaptées. Une forme inédite de conflits se fait jour, qualifiés « de basse intensité », dans lesquels interviennent les puissances occidentales pour des opérations d’interposition et de stabilisation.
Dans des conditions où l’utilisation de la violence, même maîtrisée, connaît vite ses limites, l’action militaire doit disposer de moyens complémentaires pour parvenir aux buts stratégiques à l’origine de son engagement. Une position qui conduit à développer une gestion particulière de l’environnement au sein duquel les unités sont implantées.

Celle-ci constitue une autre source d’étude dans le développement d’une démarche environnementale dans la prévention des risques.

Loin d’être un phénomène nouveau, les penseurs et stratèges modernes adaptent des théories développées et mises en pratiques par leurs « anciens » : les maréchaux Gallieni et Lyautey au début du siècle, le lieutenant colonel Galula dans les années soixante qui, lui-même, inspira le général Petraeus, initiateur de la nouvelle doctrine de contre insurrection américaine .

En France, les états-majors se sont réappropriés les principes de la gestion de l’environnement depuis l’engagement de nos armées en Afghanistan pour en élaborer une doctrine et renforcer leurs unités spécialisées. Elle est basée sur l’importance des relations développées avec les populations locales dans le but d’obtenir leur soutien, ceci grâce au rétablissement des conditions de sécurité (par la mise en œuvre de moyens coercitifs) et aux liens construits avec elles pour le développement de la gouvernance et de l’économie locales (moyens non coercitifs).

On peut ainsi retenir un certain nombre de principes stratégiques et tactiques comme exemples dans le cadre d’une approche sociéto-sécuritaire de l’implantation dans une zone en crise :

Comprendre son environnement – il est essentiel de connaître aussi bien la géographie physique et humaine que l’histoire, l’économie, la culture de la zone de déploiement et de sa région. Le véritable enjeu est la compréhension des problématiques locales, de la nature et de la source des liens communautaires, des tensions existantes. Les données culturelles de base, les rudiments de la langue locale (ne serait-ce que les formules de politesse) doivent être maîtrisés par chacun dans un effort d’acclimatation. A cet effet, des conseillers locaux devront être sélectionnés pour favoriser cette compréhension.

Veiller, renseigner – comme pour tout type d’opérations, les forces militaires mettent en place des organisations aux niveaux tactique (local), opératif (régional) et stratégique (international) afin de percevoir et analyser en continue les évènements susceptibles d’influencer la situation dans leur zone de déploiement. Les éléments ainsi recueillis doivent être évalués, partagés et exploités dans les meilleurs délais.
Développer des partenariats efficaces – dans le cadre de la contre-insurrection ou de la contre-guérilla, la force militaire ne peut, à elle seule, stabiliser durablement la zone de crise. Il lui faut coopérer avec les acteurs nationaux et transnationaux pour développer les conditions politiques et économiques d’un retour à la normalité.
Favoriser l’émergence de leaders locaux – la pacification repose sur l’engagement des communautés riveraines et de leurs représentants. Dans le soutien et le développement de la gouvernance locale, il est indispensable d’identifier rapidement ceux qui seront capables d’en être les acteurs légitimes et fiables. Ils devront être appuyés pour renforcer leur influence tout en évitant les travers de l’ingérence.

Des projets modestes participatifs – chaque projet de développement doit être envisagé avec la participation des communautés riveraines dans le respect de leurs traditions et de leur culture. Des petits projets répondant aux besoins locaux valent souvent mieux que de grands projets planifiés sur le long terme dont les populations ne perçoivent pas forcément les bénéfices. Ceux-ci devront être partagés par les habitants selon les us et coutumes et sous la responsabilité de leaders locaux.
Maîtriser le temps de l’engagement – bien qu’il soit difficile de prédire la durée de sa présence sur le théâtre d’opérations, il est important pour une force d’interposition, voire de libération, d’agir rapidement et de faire percevoir l’utilité de l’intervention aux populations locales. Si sa présence s’inscrit dans la durée elle court le risque d’être perçue comme occupante.

Maîtriser l’information – elle est un élément stratégique à protéger en toutes circonstances. Dans le domaine de la communication publique, il est important de ne pas agir en réaction mais d’anticiper et de préserver la maîtrise de l’annonce.
Occuper le terrain sans surprotéger – dans une logique de mobilisation des acteurs locaux, la force se doit d’être présente et visible aussi souvent que possible. Toute absence est, en effet, susceptible d’être exploitée par l’adversaire pour renforcer ses liens (par la séduction ou la contrainte) avec les communautés locales et leurs représentants. De jour, comme de nuit cette présence permet d’affirmer son emprise sur la zone, le cas échéant, de pouvoir intervenir lorsque survient un incident. La surprotection des hommes peut être interprétée comme un manque de confiance par les habitants. Il est, par conséquent, indispensable de l’adapter en permanence à la situation sécuritaire.

Evaluer, mesurer – pour contrôler et apprécier son action sur l’environnement, il est important de mettre en place des indicateurs simples aux différents échelons de la force. Ils doivent permettre de connaître la perception des populations locales à son égard et de ne jamais être déconnecté de la réalité du « terrain ».
Analyser la posture de l’adversaire – quels sont ses liens avec les différentes communautés, quels sont ses moyens de pression sur celles-ci, comment est-il perçu, comment mobilise-t-il ses soutiens, comment communique-t-il, de quels réseaux bénéficie-t-il localement, régionalement, etc.

Combattre la stratégie de l’adversaire plutôt que ses forces – souvent fondues au sein des populations locales, elles ne sont pas toujours identifiables en tant que telles. Aussi il est important de connaître ses ressources et objectifs pour les lui rendre inaccessibles. Si la confrontation n’est pas toujours évitable, parfois nécessaire, la violence doit restée discriminante pour ne pas risquer de perdre le bénéfice du travail de mobilisation des communautés locales.

Faire face à l’échec – la manière la plus efficace est de s’y préparer en imaginant les situations les plus difficiles et de bâtir les plans d’actions adéquats afin d’être capable de les gérer efficacement, sans perdre de temps. L’échec peut être acceptable à la condition d’être exploiter pour l’amélioration des actions à venir.
Préparer la relève – dès les premiers jours, tous les éléments permettant la compréhension de l’environnement doivent être consignés et servir à ceux qui assureront le prochain mandat. L’objectif est de faciliter leur acclimatation et d’éviter toute rupture dans la conduite des projets ainsi que dans les liens développés avec les acteurs locaux.

Garder l’initiative – quoi qu’il arrive, ce doit être une ambition permanente.
Les préceptes qui guident l’installation d’une entité, quelle que soit sa nature, dans une zone de crise n’ont rien de révolutionnaire. Ils sont une suite d’actions, de comportements mis en cohérence selon une méthodologie rigoureuse et conduite par une stratégie d’implantation précise. Tel qu’évoqué, le milieu humanitaire comme celui des forces armées, sont des sources d’inspiration intéressantes, au-delà des différences de cultures et de finalités. Ils ont, chacun dans leur domaine propre, des approches, des procédés qui s’avèrent parfaitement adaptables à l’entreprise. Qu’il s’en inspire directement ou non, l’univers du sociétal défend la même idée d’une plus grande solubilité dans l’environnement d’implantation de l’entreprise, avec pour objectif final de voir les communautés locales davantage comme des partenaires que comme des menaces potentielles. Cette prédisposition des militaires à penser de la sorte devrait être la source d’un rapprochement avec les acteurs du monde humanitaire ou, au sein de l’entreprise, les acteurs en charge des politiques de RSE ou sociétales.

Les français ont en la matière une expérience et une réputation à exploiter, à condition de s’en donner les moyens et de considérer cette démarche comme un véritable outil de gestion des risques et non pas comme un simple argument commercial. C’est un business model à adapter à la demande du client et aux conditions d’établissement dans des zones sensibles. Sur un marché international qui se structure et se régule au gré des travaux de normalisation poussés par les acteurs anglo-saxons, le sujet suggère la définition de principes stratégiques et d’une méthodologie opérationnelle . Il est susceptible de constituer un élément de différenciation et une occasion de prendre l’initiative dans le développement d’un nouveau référentiel.

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